做对销量有意义的事

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做对销量有意义的事
时间:2012-11-01 来源: s8s1111同升国际转自互联网
    销售人员每天在有限的时间里面对很多工作,按照时间管理的要事原则——一个业务人员究竟要先做哪些事,哪些才是对销量有意义的事?     走进飞机驾驶舱,你会看到大大小小几百个仪表,但是飞行员在飞行过程中一般只看两个:高度表和油压表。这两个表就是关键指标——做对销量有意义的事,就是做对销售的关键指标有帮助的事。     做销售,关键指标是什么?     一、用关键指标管理销量     提一个问题:假如给你一个任务——     把1000箱货从甲地运到乙地,距离是50米,要求是越快越好。     请问大家你们说你们有什么方法?     方法一:增加人手——找一千个人一人抱一箱、     方法二:增加单次搬运量——找个推土机一次推500箱、两次就推完了     方法三:增加搬运速度——跑快点,原来一分钟跑一趟,现在一分钟跑两趟     方法四:建立传送带——站50个人传递     其实,这个题就是在讲销售,以上四个方法就是做销售的四个关键指标。     1、观念澄清:甲地和乙地就相当于销售领域的“厂家出货”和“消费者购买并消费”。     特别提示:     我们首先要澄清到底什么是实际销量?要分清几个名词:“销量”、“进货量”、“库存转移”、“实际销售”。某个客户表面上看着,月销售量50万。实际上该客户不一定完成了实际销量,什么叫实际销量?就是在终端零售店和卖场被消费者拿回家消费的,这叫实际销量。“假大户”—般擅长走流通从不走终端。这种人往往并没有完成实际销量,他的销量两部分,一部分压在通路里面做库存转移,另一部分砸价窜货抢别人的销量。这种销量,对企业只有负面作用。     2、增加搬运人手——对应销售关键指标:“铺货率”“全品项销售”     把一千箱货搬到乙地最快的方法第一个就是:增加人手——找一千个人一人抱一箱。     谁是把货搬进消费者手里的人?不是业务员,不是经销商,而是终端零售店、超市、便利店……。终端商店才是把货搬进乙地(消费者手里)的人。     增加搬货人手,对销售工作就意味着增加终端有效网点,行话就是提高铺货率,特别要指明的是,我们不仅仅要看有多少的网点在做销售,同时要关注有几个品种在这些店里面销售。     说白了:销量就是客户数乘以品相数。     3、增加单次搬运量——对应销售关键指标做好“生动化”。     怎样让一个人一次搬得更多——找个叉车过来一下子就能解决问题。相应在销售工作里,我们怎么样让一个商店卖量更大?做好生动化、海报张贴、店头导购,不管什么产品,你只有被消费者看到、感知到、体验到,才有可能卖得掉。     4、增加搬运速度——对应销售关键指标“活跃客户数”     搬货的第三个方法是加快搬运速度——跑快点,原来一分钟跑一趟,现在一分钟跑两趟。     对应在销售工作中,就是要管理好客户的库存,增加他的进货频率,提高活跃客户数(这个概念,在很多企业都被忽视)。     活跃客户什么意思,每个月都能进一次货的客户。表面上看着这个业务员管了30个经销商,其实一到淡季进货的只有三个,27个客户不进货。我么就说这个业务员管理的客户活跃客户太少。     提高活跃客户数就是在公司运力允许的前提下,提高客户进货频率。     举例:张客户一个月进一次货进货量4000箱,李客户一个月进进4次货进货量1000箱/次。这两个人的销量一不一样大——     当然一样,但是哪个客户更忠诚?     当然是李客户。为什么?因为李客户的资金投入成本是张客户的1/4,而回转速度是4倍,资金回报率明显高得多。     而且,试想一下,你一个月有几次机会给李客户推荐新产品——4次。你一个月有几次机会给张客户推荐新产品——小于一次,甚至可能一次也没有。     为什么——一个经销商准备拿多少钱给各个企业压货,他心里是有数的,他进了四千箱货,你又说让他进新产品,他的反应可能是:“老子都压你4000箱货,还让我压货”。     5、建立传送带——对应销售关键指标“价格秩序”     搬货的最后一个方法是建立传送带——站50个人传递。对应在销售上就是要稳定住价格,不冲货,不砸价,让经销、批发、超市、零店层层有钱赚。只要某一个环节没钱赚,就相当于传送带断掉,产品就传不到终端,无法实现实际销量。     试想一下,一个区域市场铺货率很高,店头陈列很好,价格秩序稳定,客户库存结构合理进货频率高。销量怎么可能不好?     这道题是可口可乐公司新员工训练的必修课。也是可口可乐公司销售人员考核的关键指标,标志着一种管理文化:“过程做得好结果自然好”     营销是有因有果的行为。     二、关键指标的盲区     四大关键指标是基本功,简单而且有效,但需要日复一日的坚持。     还有一些扫盲性得、对销量有明显直接帮助的方法被业务人员忽略了——一定要关注全品相销量     中国企业界一个通病就是企业研发部研发了二十个品种,销售部卖来卖去就卖一个品种——而且这个品种的价格是比较低的。业务员是这个现象的始作俑者     举例某公司生产方便面产品,共有20个单品,其中红烧牛肉面、超级排骨面最成熟     公司里有这么一位不负责任的业务员,经理说:“你这个月任务增加五十万销量”,业务员肯定是拿“超级排骨面”“红烧牛肉面”下手——买100箱送3箱。     像红烧牛肉面,超级排骨面这样的成熟品种,你稍微一做促销,销量很快就上来了。     下个月任务量又增加了一百万,他就再做这两个品种的“买100箱送2箱”     ………     这个过程中这两个畅销产品的销量就噌噌噌上涨,铺货率就噌噌噌上涨,然后价格就怎么样——噌噌噌下滑,总有一天会出现:     消费者/零售店到批发市场买方便面,批发商店老板说:“没有,没有,那个面不好吃/卖”……     一旦这个现象普遍出现,我送你四个字:“离死不远”。康师傅、汇源果汁、可口可乐、健力宝这些大企业都或多或少的面临这个局面,但为什么有的企业颓相毕现,有的企业一点也没有“离死不远”,看看他们每年的新品推出速度和成功率就知道了。     康师傅把这种抓住一个成熟产品拼命做促销的业务员叫做“草包”,把这种行为叫做“抓住一只蛤蟆攥出尿来”。     为什么这么讲——因为蛤蟆是不尿尿的,蛤蟆如果让你看到它尿尿,就该死了。     没有错,用老品种做促销,销量提升的快,但那的确是“草包”的行为,这样的成熟品种谁都能卖。     其实,新产品销售并没有想象得那么难——试试看,你把原来已经旺销的产品再多推一个新口味新规格新包装,销量就会多一大块。     业务员做对销量有意义的事,一定要有品相销售这根“弦”,善于发现自己市场上的品相空白点,给自己寻找真正的增量机会。     举例假如你是一个卖方便面的业务员到山西太原看完市场之后,发现在太原竟然有一种面叫美味肉茸面铺货率达到90%(我们做食品的人都知道,铺货率90%几乎是奇迹),零售价是1块钱一包——这个现象其实在预示着一个新的销售机会,是什么?     说明当地市场容易接受哪个价位的面——1块钱的面,对不对!美味肉茸面     在当地市场铺货率能够达到90%,通路利润高不高——一定不高(全国每一个城市,都有这种区域品牌,切入市场早历史悠久,企业不大,     靠品牌惯性铺货率做得很高,但是往往是只卖一个单品,管理能力销售能力平庸,价格乱、通路利润非常低)     所以你看完这个市场,你就应该考虑下一步主推一块钱的方便面     三、销售经理要有自虐倾向     道理总是懂的人多,做的人少。没有错,铺货率+生动化+价格秩序+活跃客户数=     销量!说得轻巧,光一个“打冲货稳定价格秩序”营销界喊了十几年也没有给出可以根治的方法。     做销售的人,永远都在解无解命题。没有任何一个资深销售经理敢说:“我都做了十年销售了,以后我再也不会碰到我搞不定的问题了”——做销售你做八十年,还会碰到无解命题,而且很多问题都没有一个方法一次性根治。     就以打冲货为例:     从来没有听说哪个厂家敢保证:“我们厂的货一箱也不冲”(除非因为这个厂的货卖不动)。也没有听说过哪个营销专家说,我有一套方法可以根治冲货!但是,我不知道大家有没有听过这样的事——有个经销商给你讲:“哪里都冲货,就是老子这里他不敢冲!”有个业务员给你讲:“哪里都砸价,就我这里砸得少!”     打冲货、打砸价过程中有个奇怪的现象,就是“政府”(公司)办不了的事,“民间”(业务员、经销商)可以办到——打冲货,打砸价,没有方法,只有手段,“政府”用的是方法和政策,不能完全解决问题。结果“民间”(底下的经销商、业务员),用自己的手段把这事给“摆平”了!     在笔者即将上市的一本新书《经销商管理动作分解》中记录了打冲货得40多种“江湖手段”。其实没有一个方法可以立刻根治冲货,但是可以让形势逐渐好转。     销售人员要有良好的心态:“很多事情无法一次根治,但并不是没有解决的方法,关键看你有没有积极去做,销售人员永远都在做三个变:     1.首先要渐变     2.开始出现量变     3.最后实现质变     销售经理是一个非常有弹性的职业,如果我们想偷懒——有很多可以轻松完成销量的懒办法。但是如果你想给自己找事儿干活儿,你这辈子都干不完。做售需要“自虐”心理,庸人自扰,自己也自己找活干,你才能与时俱进。     四、围绕关键指标工作、提高效率     “自虐”是胸怀,不是目的,要worksmart不是workhand,要讲方法。     销售人员一年忙到头很多都是在“神志不清”的状态下瞎忙——猪八戒踩西瓜皮滑到哪里算哪里。举例如下:     现象:业务员拜访经销商,早上坐长途车去,晚上坐长途车回来,中午再跟客户吃顿饭,一天大部分时间在车上,最多工作时间就两三个小时,见了客户三句话“卖得咋样?”“啥时还钱”、“这次我们100箱送5箱你要多少?”然后就开始天南海北跟经销商扯谈。甚至帮经销商干活、搬货,做私事······     分析:时间也花了、精力也浪费了。但经销商的库存量有多少货,断了什么品种,经销商的货卖给哪些客户了、卖了多少价格、市场上有没有恶性砸价现象、促销品有没有被截流、所有这些真正能对市场销量有帮助的工作却没做。一个劲地跟经销商交朋友套近乎,最后结果一定是市场被经销商反控终端表现不力,促销品被截流,价格混乱,经销商也觉得你是一个只会压货的可怜虫。应该怎么做?应该做的事太多了,此处一一赘述,还是围绕四个指标讲问题:首先:你至少要去看终端,看看促销品有没有被截流、海报有没有贴出来、哪里的销货率太低、品项不全,回来跟经销商商量做铺货做促销,提高铺货率和生动化;第二,你让经销商进货前应该看他的库存吧。你连他的库存有多少货都不知道凭什么给他下订单让他变成活跃客户;第三、你要了解他的进货价格和市场上的批发价格吧。否则你怎么知道那个环节通路利润不够,要做什么促销,那里有冲货砸价要去冶理。     拜访经销商当然还有很多事要做,但别忘了看终端促成经销商提高铺货率,生动化,看价格打冲货打砸价,看库存处理不良品保证良性库存结构,合理订单。     这算是最扫盲的动作了,但就是这些扫盲性的动作大多,数业务员做不到。他们也在忙。     忙着跟经销商吃饭,喝酒套客情,但不做市场管理,于是今天两个人称兄道弟狼狈为奸,明天因为压货问题,退货问题,货款问题你们俩反目成仇,此一时也彼一时也,为朋友两胁插刀迟早变成被朋友插你两刀。忙着给经销商存货然后又处理即期品自已搬石头砸自已变成一只转着圈追咬自已尾巴的狗。     忙着跟公司哭穷要政策,但自己市场上的竞品的价格、旺销品种、人力投入都不见得掌握,申请促销支持变成业务员和公司博奕,哭笑声大的孩子有奶喝,而且是毫无根据的瞎哭。     忙着给经销商开车送货,但不会多个心眼把他的下线客户档案起来,管理经销商变成被经销商管理。     ······     做销售说难不难,说易不易,站在业务员的角度上太高深的问题不用考虑。你只需要:     1、想尽办法,言传身教“威逼利诱”让经销商的做好终端配送,促销资源落实。让零售商做好终端展示。提高铺货率和生动化。     2、随时了解价格秩序,稍有风吹草动立刻闻风而动,打击降价行为让价格乱的“少”一点。     3、天天关注客户库存,一有积压立刻想办法消化。让客户库存良性运转。     把简单的事重复一万次,慢慢的你会发现开始“正循环”了,业务干的也为那么狼狈了。     销售没那么神秘——就是坚持把别人知道的但懒得去做的事做好!      相关商机: 销售 客户 一个 销量 经销商
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